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Veuillez désactiver votre blocage d'annonce (ou mettre à jour vos paramètres afin de vous assurer que les cookies et les javascript sont activés) afin que nous puissions continuer à vous fournir les nouvelles de premier ordre Et les données que vous venez d'attendre de nous. Le déclin et la résurgence de l'industrie automobile américaine Introduction et résumé exécutif Au cours des 30 dernières années, l'industrie automobile américaine a fait face à de multiples crises existentielles, illustrant à la fois le coût des occasions perdues et le pouvoir de l'innovation L'entreprise industrielle archétypique s'adapte à une économie du savoir postindustrielle. La plupart des décideurs politiques et des observateurs externes font encore des hypothèses simplistes sur le travail et la gestion dans l'industrie automobile, en supposant, par exemple, que les problèmes de l'industrie peuvent être atténués simplement en réduisant les coûts de main-d'œuvre et en relâchant les règles de travail syndicales. En revanche, le but primordial de ce rapport est de présenter une série de fenêtres dans l'industrie qui montrent sa complexité, et qui clarifient les limites des hypothèses simplistes sur le travail et la gestion. En particulier, le présent document vise à mieux apprécier les problèmes de l'industrie et les sources de résilience de l'industrie, notamment le leadership en matière de gestion, le partenariat syndical et le travail d'équipe en première ligne. Une compréhension plus holistique de l'industrie est importante car son empreinte représente environ un emploi sur 22 dans les États-Unis et parce que les leçons sont pertinentes pour d'autres industries confrontées à des défis transformationnels. Pour mieux comprendre et apprécier la dynamique stratégique de l'industrie, nous proposons une comparaison des réponses de l'industrie à deux récessions majeures (la récession des années 1980 et la Grande Récession), un regard sur la relation entre la productivité et la rémunération, un accent particulier sur le coût de la main-d'œuvre Et des règles de travail, un examen de la géographie de l'industrie, y compris le rôle de ce que l'on appelle des transplantations (installations appartenant à des étrangers et des fournisseurs) et une réflexion sur la façon dont les nouvelles technologies et systèmes améliorent la qualité et l'efficacité. Un certain nombre de thèmes se dégagent: l'industrie automobile américaine a été revitalisée ces dernières années par un engagement envers la qualité, des techniques de production et de gestion innovantes, une relation constructive entre la direction et le travail et une amélioration des relations avec les fournisseurs. Ford a dégagé des bénéfices de 6,2 milliards en 2011, de 7,2 milliards en 2012, de 8,3 milliards en 2013 et de 6,9 milliards en 2014. En conséquence, les travailleurs de l'entreprise ont reçu des chèques de partage des bénéfices de 6 200 pour 2011, 8 300 pour 2012, 8 800 pour 2013 et 6 900 pour 2014. Le syndicat des travailleurs unis de l'automobile (UAW), qui représente les travailleurs de l'automobile des trois grands constructeurs américains (Ford, General Motors et FiatChrysler), est un partenaire constructif de la reprise . L'UAW est en transition d'un syndicat qui menace principalement de retenir le travail à celui qui permet principalement le travail. Cela est évident dans l'expertise que le syndicat apporte maintenant aux discussions sur la qualité, la sécurité, la maintenance prédictive et préventive, le développement de la main-d'œuvre, les opérations en équipe et d'autres sujets de ce genre. Face à l'augmentation de la volatilité du marché, l'UAW et l'industrie automobile ont adopté ces dernières décennies des règles de travail qui permettent des formes de production plus modulaires et plus flexibles. Il ya deux décennies, il aurait été considéré comme une réalisation importante d'avoir deux ou trois produits construits sur la même plate-forme et la même ligne d'assemblage. Aujourd'hui, il ya un certain nombre de plantes qui peuvent produire jusqu'à six produits distincts sur la même ligne de montage permettant des réponses beaucoup plus flexibles à la variation de la demande de produit. L'UAW a également joué un rôle constructif en assurant la viabilité financière des Trois Grands. Par exemple, en 2007, le syndicat a accepté un salaire d'entrée inférieur à 14,20 (environ 60% du salaire horaire de départ de la production régulière) pour 20% de la main-d'œuvre après que ce seuil a été atteint, les travailleurs recevraient le salaire régulier plus élevé. De plus, en 2007, l'UAW a accepté la mise en place d'accords séparés de l'Association volontaire des employés (VEBA) avec chacun des trois grands fabricants. Ces entités indépendantes, financées pour assumer la responsabilité des soins de santé des retraités, ont contribué à réduire considérablement la responsabilité des constructeurs automobiles pour les prestations de santé et ont fourni aux retraités des garanties de continuité beaucoup plus grandes que si elles avaient fait confiance aux entreprises qui pourraient déclarer faillite. En raison des concessions faites par l'UAW, l'écart entre les salaires et la rémunération (salaires plus avantages sociaux) entre les trois grands et les transplantations a considérablement baissé au cours des dernières années. En 2005, il y avait un écart de 3,62 entre le salaire horaire moyen de 27,41 à Ford et 23,79 pour les transplantations. Lorsque les avantages sociaux, les paiements légalement exigés, les prestations de retraite, les soins de santé des retraités et d'autres coûts de main-d'œuvre post-emploi sont ajoutés, l'écart est passé à 20,55 (64,88 contre 44,33). En 2010, suite à l'entrée en vigueur en 2007 du salaire d'entrée, à la création en 2007 des accords VEBA et aux concessions faites lors du sauvetage du gouvernement en 2009, l'écart salarial était de 4 (28 pour Ford contre 24 pour les transplantations) Les avantages sociaux et les coûts postérieurs à l'emploi étaient de 6 (58 pour Ford contre 52 pour les transplantations). L'engagement de l'industrie automobile nationale à aider les travailleurs déplacés à s'adapter à l'économie postindustrielle devrait servir de modèle à d'autres industries. Par exemple, suite à la crise automobile la plus récente de l'automobile, Ford n'a pas fait une seule mise à pied involontaire. Au lieu de cela, les 50 000 travailleurs qui ont perdu leur emploi l'ont fait par le biais de paquets de séparation volontaire. Il y avait au moins 14 forfaits distincts, allant des programmes spéciaux de retraite anticipée aux séjours forfaitaires offrant 100 000 et six mois de couverture de soins de santé, à un programme d'opportunités éducatives non admissibles à la retraite prévoyant quatre années de scolarité (jusqu'à 15 000 Un an) ainsi que la moitié du salaire et des prestations complètes pendant quatre ans. Ces programmes et d'autres programmes comparables ont largement dépassé ce que la plupart des travailleurs déplacés ont vécu au cours de la récente récession. L'impact sur les individus, les familles et les collectivités était beaucoup moins sévère qu'il ne l'aurait été autrement. À la suite de la mondialisation et de la présence croissante de greffes, la géographie de l'industrie automobile des États-Unis est en train de passer du haut Midwest à l'ensemble du corridor central du pays. Cela a des répercussions sur les politiques entourant les accords commerciaux, les pratiques en matière d'emploi dans les greffes et d'autres questions. Les prochaines négociations sur la négociation collective sont essentielles à l'industrie automobile des États-Unis. À mesure que la branche de production nationale prépare la négociation collective en 2015, il est nécessaire d'appréhender pleinement la complexité des dynamiques techniques et sociales de l'industrie afin de contextualiser des questions comme la création d'emplois domestiques, le salaire d'entrée et les nouvelles technologies. Les négociations nationales de 2003 entre UAW et Ford ne sont pas, à bien des égards, essentielles. Toutefois, les négociations ont donné lieu à deux signaux du changement de transformation qui fait l'objet du présent rapport. La plupart des négociations de 2003 portaient sur la négociation traditionnelle, la pratique traditionnelle consistant à négocier des augmentations progressives des salaires et des avantages pour la paix du travail et la participation des travailleurs syndiqués à des programmes conjoints sur la sécurité, la qualité et l'équilibre travail-vie personnelle. Les deux signaux de transformation étaient largement invisibles aux décideurs et au grand public. Premièrement, le sous-comité de la qualité (l'un des 20 sous-comités des négociations) a utilisé une approche de la négociation fondée sur les intérêts et la résolution de problèmes et a généré un accord innovateur pour désigner des travailleurs horaires désignés comme coordonnateurs du système d'exploitation qualité dans des domaines clés de tous Les usines, en prenant la responsabilité de conduire des processus de travail normalisés et de se joindre avec les chefs d'équipe pour générer des suggestions d'amélioration continue des équipes de travail. Ce regroupement des connaissances de première ligne au début des années 2000 a été déterminant pour le progrès de Fords, qui est passé de la quasi-dernière qualité à la meilleure des classes d'ici 2010. Deuxièmement, le syndicat a proposé que les travailleurs horaires soient également autorisés à gagner ce qu'on appelle la ceinture noire LeanSix principes Sigma. Gagner une ceinture noire implique de compléter les cours obligatoires dans le contrôle de processus statistique et des questions connexes, ainsi que la conduite d'un projet d'amélioration majeure de processus à travers les étapes de Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôle (DMAIC), générant généralement des économies de centaines de milliers De dollars jusqu'à un million de dollars. Fords vice-président de la qualité à l'époque ne pouvait concevoir comment un travailleur horaire pourrait mener une initiative de changement à cette échelle, ce qui aurait entraîné la direction du travail des ingénieurs et des gestionnaires associés. La proposition est rejetée. Avance rapide vers 2008, lorsque les résultats de l'engagement de première ligne sont de plus en plus évidents. Même avec 50 000 travailleurs qui prennent des paquets de départ pour quitter la compagnie pendant le ralentissement, la qualité fait des améliorations d'année en année. L'UAW a de nouveau soulevé l'idée des ceintures noires d'heure, et cette fois la direction de Ford a accepté de soutenir une cohorte initiale de 35 travailleurs d'heure entrant la formation pour gagner une ceinture noire de leanSix Sigma. Armentha Young est membre de l'UAW à Dearborn Truck Plant et QOSC, qui a fait partie de la première promotion de ceintures noires en 2010. Réfléchissant aux deux années de formation de cette première cohorte de stagiaires, elle a déclaré: Et l'employé, nous étions des membres d'équipe poursuivant le même but. Cette expérience n'élimine pas la notion de salarié par rapport à l'heure, mais pour moi, elle a démontré combien plus nous, en tant qu'organisation, pouvons atteindre lorsque les titres, les classifications et la séparation ne sont pas le centre de la discussion. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks et Mulloy, 2015, p. 147). Au travail, elle décrit l'impact de la formation: Je suis capable de résoudre des problèmes et de former des chefs d'équipe. Ce n'est pas seulement la partie statistique, c'est le processus DMAIC de base pour la détermination des problèmes et l'obtention des causes profondes. Jeunes commentaires sur le rôle de la connaissance de première ligne: succès de l'entreprise ne sont pas seulement due à l'esprit des gens au sommet qui sont payés tout l'argent, mais les esprits des gens au fond. Ce n'est pas un faux pouvoir, mais vraiment et sincèrement reconnaissant que nous avons chacun choisi notre part de l'emploi et les deux font partie du succès. Les gens sont fidèles à la société, il doit être le respect et la loyauté parce que nous donnons tous notre meilleur et il doesnt matter où vous êtes dans la structure. En réfléchissant à l'expérience, elle ajoute qu'il ya encore des barrières culturelles dans l'esprit de certains: La formation sur la ceinture noire m'a donné le pouvoir. Les gens dans la gestion ne vous respectent plus. Certains ne croient pas qu'une personne sans un fond de statistiques pourrait passer. Quand je suis passé, certains m'ont maladroitement serré la main. On le voyait dans leurs visages: ils étaient stupéfaits. J'ai pensé: «Tu dois me plaisanter. Ils étaient, comme, Oh mon dieu, elle est passée et l'a fait la première fois. Le commentaire est un peu insultant, il ya beaucoup de gens qui pourraient le faire. Les gens ont des compétences dont les gestionnaires ne savent rien. On ne devrait jamais être à l'aise de faire une hypothèse sur les compétences d'autres personnes ou de talents simplement par leur classification, l'association avec un groupe, ou une organisation particulière ou l'apparence. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks et Mulloy, 2015, 53) Comme il ressort de cette dernière citation, malgré des progrès considérables dans la valorisation de la connaissance répartie de l'ensemble de la main-d'œuvre, des hypothèses profondément enracinées n'avaient pas complètement changé. Dans le même temps, l'existence même des employés horaires avec des ceintures noires parle de nombreuses hypothèses profondément enracinées qui ont changé. Nous partageons cette histoire pour trois raisons. Premièrement, il illustre une transformation à long terme qui a donné des résultats et changé des vies. Les QOSC et les ceintures noires ne sont que deux des nombreux exemples pivots qui rompent avec les stéréotypes courants sur l'industrie automobile. Deuxièmement, il met en évidence la capacité auto industrys pour la résurgence. Lorsque le Congrès et l'administration Obama ont débattu d'un plan de sauvetage de l'industrie automobile, il a été perçu comme troublé de façons comparables au secteur financier. Les dirigeants de l'industrie ont été réprimandés pour avoir volé des jets d'entreprise pour témoigner devant le Congrès (Wutkoski 2008). Les questions des représentants du Congrès ont révélé combien ils étaient peu au courant de cette industrie et les rôles du travail et de la direction dans la transformation de la qualité, de la sécurité et d'autres aspects opérationnels. Contrairement au secteur financier, l'industrie de l'automobile en 2007-2008 (lorsque les audiences du Congrès ont eu lieu) était déjà bien avancé sur un parcours transformationnel. En 2008, par exemple, les gains de qualité de Ford se sont traduits par une économie de 1,2 milliard de dollars en coûts de garantie (Kavanagh 2008). Une amélioration de cette grandeur ne se produit pas facilement ou rapidement, il est le produit de la constance de l'objet sur de nombreuses années dans la conception du produit et de fabrication. Pendant la brève période où Cerberus, une société de capital-risque, possédait Chrysler, il est devenu très clair que l'exploitation d'une entreprise automobile nécessitait une expertise approfondie qui n'était pas facilement acquise. Considérer qu'une voiture typique aura jusqu'à 10.000 composants avec un processus de rassemblement impliquant les efforts coordonnés de plus de 4.000 ouvriers. Tolérances de millièmes de pouce sont nécessaires pour les normes de qualité, et si la chaîne de montage ne fonctionne pas en raison d'une menace à la qualité ou quelque chose qui ne va pas comme prévu, il peut coûter à une entreprise jusqu'à 15.000 par minute. Le battement de coeur d'une usine d'assemblage automatique est mesurée dans l'usine produisant environ une nouvelle voiture par minute. Le défi pour l'industrie automobile au moment où les audiences du Congrès se déroulaient n'était pas de trouver comment améliorer cela était clair, et des améliorations étaient en cours. Ce sont les répercussions financières de l'effondrement à court terme sans précédent du marché de la consommation. Ford a perdu plus de 12 milliards de dollars en 2006, car il s'est adapté à la baisse des ventes et a perdu des parts de marché, par exemple. Travaillant avec l'UAW, Ford a relevé ce défi et est maintenant un chef de file national dans la création d'emplois, générant environ 18 000 nouveaux emplois aux États-Unis depuis la récession, y compris les emplois qui étaient prévus pour le Mexique. Globalement, Goolsbee et Krueger (2015) indiquent que la production de véhicules automobiles et de pièces a représenté une augmentation estimée de 256 000 emplois entre juin 2009 et juillet 2014. Cela représente 6% de la croissance des emplois dans les pays, même si cette industrie ne représente que 2% De l'emploi total. Ford a dégagé des bénéfices de 6,2 milliards en 2011, de 7,2 milliards en 2012, de 8,3 milliards en 2013 et de 6,9 milliards en 2014 (même avec des investissements substantiels dans de nouveaux produits comme le nouveau modèle F150). En outre, les travailleurs ont reçu des chèques de participation aux bénéfices de 6 200 pour 2011, 8 300 pour 2012, 8 800 pour 2013 et 6 900 pour 2014 (chacun payé au premier trimestre de l'année suivante). Les travailleurs de General Motors ont reçu un dividende des bénéfices de 4 300 pour 2011, 6 750 pour 2012, 7 500 pour 2013 et 9 000 pour 2014 (encore une fois payé au premier trimestre de l'année suivante) sur la base des profits de 7,6 milliards pour 2011, 4,9 milliards pour 2012, 3,8 milliards pour 2013 et 200 millions pour 2014. Bien qu'il y ait une variabilité des paiements de partage des bénéfices, au cours des quatre dernières années, les travailleurs de l'automobile ont reçu des paiements beaucoup plus importants que la plupart des travailleurs américains. En tant qu'anciens présidents du Conseil des conseillers économiques pendant la crise de l'industrie, Goolsbee et Krueger (2015) déclarent être surpris par la résurgence de l'industrie, en commentant, Nous sommes à la fois heureux et un peu surpris de la façon dont les cinq dernières années ont joué pour le Industrie automobile nationale. Ces auteurs vont à la conclusion, nous sommes à la fois ravis et soulagé avec le résultat: les constructeurs d'automobiles sont revenus sur leurs pieds, ce qui a aidé à la reprise de l'économie des États-Unis. En effet, les constructeurs automobiles contribution de taille à la reprise économique a été l'une des conséquences inattendues de l'intervention du gouvernement. Ces auteurs saisissent bien l'incertitude ressentie au sein du gouvernement pendant le tumulte de la récession, mais comme nous l'indiquons dans ce rapport, une connaissance approfondie du fonctionnement interne de l'industrie suggère que la capacité de résurgence était beaucoup plus forte que beaucoup d'entre eux. En outre, bien que l'intervention du gouvernement ait été essentielle pour le redressement de l'industrie, les principaux processus d'amélioration continue, de restructuration organisationnelle et de conventions collectives qui ont précédé la crise étaient également essentiels. Une troisième motivation pour partager l'histoire QOSC et leanSix Sigma bande noire, c'est qu'elle illustre le rôle constructif de l'union. Beaucoup considéraient l'UAW comme une partie du problème, citant ce qu'ils considéraient comme des salaires inflexibles et des règles de travail restrictives. Par exemple, le sénateur Bob Corker (R-Tenn.) A critiqué l'UAW en déclarant qu'il s'agissait d'une confrontation, qu'il s'agissait de combattre, ajoutant qu'il n'y a pas de doute que l'UAW a eu un impact négatif sur les trois grands constructeurs automobiles (DePillis 2014). En fait, le syndicat a été une force motrice clé derrière des innovations telles que les coordonnateurs du système d'exploitation qualité et les ceintures noires leanSix Sigma. Le syndicat a également accepté des changements de règles de travail de grande envergure à divers moments avant 2007 (y compris la négociation de plus de 30 accords d'exploitation concurrentiels dans les usines Ford en 2006, générant des améliorations d'efficacité estimées de plus de 500 millions). En outre, le syndicat a accepté un salaire d'entrée plus faible en 2007 pour jusqu'à 20 pour cent de la main-d'œuvre, après quoi les travailleurs recevraient le salaire régulier plus élevé. Comme on le verra plus en détail ci-dessous, l'établissement en 2007 d'une association de bénévoles (VEBA), financée pour assumer la responsabilité des soins de santé des retraités, a permis de réduire l'écart entre les trois grands constructeurs automobiles et les transplantations, Au moment où l'industrie a été invitée à témoigner devant le Congrès en novembre 2008, le président de l'UAW avait des preuves claires indiquant que la main-d'œuvre était très sensible aux défis économiques auxquels l'industrie était confrontée et qu'elle s'engageait pleinement Partenariat pour permettre la réussite de l'industrie. Ce rapport présente le matériel d'un livre à venir intitulé Intérieur de la transformation Ford-UAW: Événements pivots dans la valorisation du travail et l'exécution des résultats (Cutcher-Gershenfeld, Brooks et Mulloy 2015), qui présente un total de 56 événements pivots sur 30 ans qui s'ajoutent À une transformation dans la relation de FordUAW.2 Ceci représente une orientation dans le rapport vers la compagnie qui n'a pas pris un renflouement de gouvernement, mais beaucoup de les pivots de FordUAW ont des homologues chez GM et Chrysler qui sont importants pour comprendre leur part dans l'industrie réapparition. En plus de s'inspirer du matériel du livre FordUAW, ce rapport intègre également du matériel provenant d'autres sources, avec pour objectif primordial de présenter une série de fenêtres dans l'industrie qui traduit sa complexité. Une combinaison de données qualitatives et quantitatives est présentée pour fournir un sens viscéral et complet de l'industrie et de ses défis. Tous les pivots décrits dans le livre FordUAW ou dans l'industrie n'ont pas tous été couronnés de succès. Il y a certainement eu des choix stratégiques dans les années 1980 et 1990 qui, rétrospectivement, étaient mal avisés et il reste encore des défis majeurs à relever. On a fait valoir qu'une transformation des relations de travail nécessitait des changements alignés au niveau stratégique, au niveau de la négociation collective ou au niveau institutionnel, et au niveau du lieu de travail de première ligne (Kochan, Katz et McKersie, 1986). Dans l'industrie automobile nationale et en particulier dans l'affaire FordUAW, nous trouvons des signes de changement transformationnel aux trois niveaux, bien qu'il soit encore incomplet et qu'il y ait de nombreuses menaces pour le progrès. Le but de cet article est donc de préciser les limites des hypothèses simplistes sur le travail et la gestion, en montrant plutôt une appréciation profonde des sources de résilience dans une industrie dont l'empreinte étendue représente environ 4,5 pour cent de l'emploi aux États-Unis ou une De chacun des 22 emplois américains3. Le reste du document se déroule comme suit. Il commence par une comparaison de la réponse de l'industrie automobile aux crises 19791982 et 20062009 pour éclairer comment l'industrie fait face à l'adversité et pour démontrer comment elle s'est reconstruite en réponse à la crise la plus récente. Le document examine ensuite en détail les coûts du travail et les règles de travail pour dissiper certains des mythes les plus persistants entourant l'industrie automobile. Ensuite, il examine un certain nombre de facteurs qui façonnent les constructeurs automobiles américains, y compris l'arrivée des greffes, la géographie changeante de l'industrie et l'évolution des relations avec les fournisseurs. Enfin, le document détaille comment l'industrie a été transformée par le passage au travail axé sur le savoir, la diffusion des systèmes leanSix Sigma et le développement de nouvelles technologies. Une comparaison historique: les crises 19791982 et 20062009 Pour l'industrie automobile, la période 19791982 a été aussi cataclysmique que la récession qui, pour les constructeurs automobiles, a commencé en 2006. Mettre les deux périodes de crise côte à côte illustre comment l'industrie fait face à l'adversité , Et il est instructif de savoir comment le travail et la gestion tiennent compte de l'intérêt public à un degré beaucoup plus grand que presque n'importe quelle autre industrie. La logique de placer les deux récessions côte à côte est évidente dans la figure A. Ce qui indique que les deux représentent les baisses les plus prononcées des ventes d'automobiles au cours des 50 dernières années4. Alors qu'une combinaison de la politique monétaire et des questions énergétiques mondiales a conduit la récession du début des années 1980, l'industrie automobile a senti l'impact au début de 1979, Rappelle: Les ventes d'automobiles ont commencé à exploser en 1979. Les ventes de véhicules nationaux au cours des 10 premiers jours de l'année ont augmenté de 23%. Puis tout l'enfer se lâcha. Le 16 janvier 1979, le Shah d'Iran a été renversé, et l'Ayatollah Khomeini est arrivé au pouvoir. Il a coupé la production pétrolière de l'Iran, ce qui a réduit les expéditions de pétrole brut aux États-Unis. Les prix de l'essence ont grimpé, et l'économie américaine a plongé dans une récession. (Sawyers 2013) Par la suite, les ventes des voitures japonaises plus éconergétiques ont décollé. Les ventes pour Toyota, Datsun (maintenant Nissan) et Hondathe trois marques japonaises haut-vendant de 1.1 million en 1978 à 1.4 million en 1982, une augmentation de 29 pour cent. En effet, en 1982, le Japon a surpassé les États-Unis, même si seulement brièvement, en tant que plus grand producteur mondial de voitures et de camions. Chez Ford, la situation était étrangement semblable à la récession de la fin des années 2000. Les ventes de voitures de Ford ont chuté de 47%, passant de 2,5 millions en 1978 à 1,4 million en 1982. La compagnie avait déjà perdu 1,5 milliard en 1980 et 1,0 milliard en 1981 (soit 4,6 milliards et 2,7 milliards respectivement en 2014) L'emploi a chuté de 46% (environ 100 000 emplois) au cours de la même période (Cutcher-Gershenfeld, Brooks et Mulloy, 2015, 27). Dans un mouvement sans précédent, les négociations contractuelles entre l'UAW et les sociétés américaines ont été ouvertes six mois plus tôt, et les constructeurs automobiles ont exigé et ont mis fin à ce qu'on appelait le facteur d'amélioration annuel (FIA). Pendant plus de trois décennies auparavant, les travailleurs de l'automobile ont reçu une augmentation de salaire annuelle de 3 p. 100 (en plus des augmentations supplémentaires du coût de la vie fondées sur l'inflation). La hausse de 3 p. 100 d'une année à l'autre des salaires de base correspond à une augmentation de 3 p. 100 de la productivité au cours de la même période. Cette formule a été adoptée à des degrés divers par d'autres grandes industries des États-Unis et a joué un rôle central dans la construction de la classe moyenne des États-Unis. La prochaine section du document se concentrera davantage sur les implications de la rupture de ce modèle. Tout d'abord, il est instructif de mettre en évidence une autre réponse conjointe UAWautomaker à la récession: des efforts efficaces pour recycler les travailleurs déplacés. Les trois principaux constructeurs automobiles ont créé des fonds communs de formation, initialement soutenus au taux de 5 cents pour chaque heure travaillée par les membres du syndicat et plus tard élargis à 10 cents et des montants plus élevés, avec des primes additionnelles pour les heures supplémentaires. Les fonds communs nécessitaient à la fois les signatures des syndicats et de la direction avant que l'argent ne puisse être dépensé et visaient à établir des programmes de recyclage avec les collèges communautaires et d'autres fournisseurs de services. Fait remarquable, environ deux ans plus de 90 pour cent des travailleurs licenciés avaient été placés dans de nouveaux emplois (Ferman et al., 1991). Cet engagement à investir dans des travailleurs qui ne travailleraient probablement jamais dans l'industrie automobile a de nouveau amorti l'impact de la récession sur les individus, les familles et les collectivités. En plus de rompre avec le facteur d'amélioration annuel et d'établir des fonds communs de formation, le contrat UAWFord en particulier a été remarquable pour le lancement de ce que l'on a appelé les forums de croissance mutuelle. Le principe de la croissance mutuelle a préservé l'esprit de la FIA, reliant la prospérité ouvrière au développement des entreprises et reconnu la nécessité d'un forum régulier pour le dialogue entre le travail et la direction sur ces questions. Nous reviendrons sur les trois développements dans le contexte de la récession 20072009. La récession de la fin des années 2000 a suivi plus de quatre décennies de baisse de part de marché, comme le montre la figure B. Pourcentage du total des parts de marché de l'industrie automobile des États-Unis, par constructeur automobile, 19612014 Copiez le code ci-dessous pour emballer ce graphique sur votre site Web. À la fin des années 1990, il était clair que les fabricants américains étaient en retard sur la qualité, et Toyota en particulier a bénéficié de la plus forte croissance de la part de marché. Dans les années 2000, cependant, l'histoire est une reconnaissance croissante de la nécessité de la transformation dans l'industrie automobile nationale et, dans le cas de Ford, des progrès évidents dans l'arrêt de la baisse. Avant que le plein impact d'une transformation ait été réalisé, le marché automobile entier s'est effondré pendant la récession la plus récente. Les ventes annuelles désaisonnalisées des voitures et des camions ont chuté d'une projection de plus de 17 millions de véhicules au début de 2006 à moins de 11 millions en 2008. En 2006-2007, la main-d'œuvre horaire chez Ford a été réduite de plus de 90 000 à environ 40 000 . Ces événements ont fait les manchettes. Ce qui n'a pas été aussi visible, c'est le processus d'ajustement qui a été parallèle et même allé au-delà de ce qui s'était passé au début des années 1980. Il y a eu de nouveau des négociations de concessions, qui ont abouti en 2007 à l'établissement d'un nouveau salaire d'entrée de 14,20, soit environ 60% du salaire horaire de départ de la production régulière. Il est important de noter que, à l'exception des systèmes de salaires à deux niveaux, dans d'autres cas, 20 pour cent de la main-d'œuvre était rémunérée à l'entrée, les premiers employés embauchés atteindraient le plein salaire. Au lieu de couper unilatéralement les soins de santé des retraités, ce qui s'est produit dans de nombreuses entreprises non syndiquées, chacun des fabricants nationaux d'équipement d'origine (OEM) a négocié avec l'UAW ses propres Associations volontaires d'avantages sociaux (VEBA). (Le terme OEM désigne les sociétés qui conçoivent et construisent les véhicules, contrairement à ce que l'on appelle les fournisseurs de premier, deuxième et troisième rang). La charge globale de l'ensemble des avantages postérieurs à l'emploi (OPEB) des trois sociétés s'élevait à 115 milliard. Au total, les entreprises ont contribué environ 70 milliards en espèces et en actions pour financer les prestations de soins de santé des retraités. Avec l'empreinte d'un stylo, la VEBA, entité indépendante contrôlée par un conseil d'administration majoritaire de dirigeants non-UAW, est devenue l'un des principaux fournisseurs de prestations de soins de santé au monde et les membres ont des assurances de continuité beaucoup plus grandes que S'ils s'étaient appuyés sur des sociétés qui risquaient de faire faillite. Comme ce fut le cas au début des années 1980, les trois sociétés automobiles ont dépassé la quasi-totalité des autres entreprises américaines dans leurs efforts pour amortir les répercussions négatives sur les employés. Ford est allé le plus loin, il n'y avait pas une seule mise à pied involontaire. Au lieu de cela, les 50 000 travailleurs qui ont perdu leur emploi l'ont fait par le biais de paquets de séparation volontaire. Il y avait au moins 14 forfaits distincts, allant d'un programme spécial de retraite anticipée offrant 100 000 et six mois de couverture de soins de santé à un programme d'opportunités éducatives non admissibles à la retraite prévoyant quatre années de scolarité (jusqu'à 15 000 par année) , Et des prestations complètes pendant quatre ans. Inutile de dire que ces programmes et d'autres programmes comparables ont largement dépassé ce que la plupart des travailleurs déplacés ont vécu au cours de la récente récession. L'impact sur les individus, les familles et les collectivités était beaucoup moins sévère qu'il ne l'aurait été autrement. Reflétant sur l'expérience, le PDG actuel de Ford, Mark Fields (et alors président des Amériques, couvrant les opérations nord et sud-américaines) a observé: Nous avons subi une énorme transformation. Nous avons dû dire adieu à près de 50 pour cent de la main-d'œuvre horaire et près de 40 pour cent de la main-d'œuvre salariée. L'élément clé de la transformation est que nous n'avons pas manqué une unité de production pendant ce temps et la qualité a augmenté. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks et Mulloy, 2015, 74). À partir de cette comparaison des réponses du travail et de la gestion au début des années 1980, la récession et la récente récession, il est clair que les valeurs du syndicat et des employeurs Des résultats qui atténuent les préjudices subis par les travailleurs, leurs familles et leurs collectivités. Le concept original d'une charte d'entreprise était un contrat social dans lequel les dirigeants organisationnels ont été indemnisés de poursuites en échange de contribuer à ce qui a été appelé le commonweal (en fournissant l'emploi, les achats des fournisseurs et les recettes fiscales qui contribueraient au fonctionnement efficace de l'économie Et la société). L'atténuation de l'impact de la récession sur les travailleurs, les familles et les communautés témoigne de l'intérêt public à respecter l'esprit de ce contrat social fondamental. Nous voyons également que le syndicat n'était pas intransigeant, il y avait une capacité d'ajuster les salaires et les avantages aux nouvelles réalités concurrentielles, mais c'était un processus négocié d'ajustement plutôt qu'une coupure unilatérale. Enfin, nous constatons qu'il existe des avantages tangibles en matière de coût et de qualité qui sont encore évidents aujourd'hui. Ces avantages font partie d'une analyse de rentabilisation pour la réponse constructive de l'industrie à la récession. Il serait intéressant de savoir dans quelle mesure les dirigeants d'autres industries ont pleinement exploré de telles options, par rapport à la simple reproduction des pratiques courantes telles que les licenciements involontaires avec une aide limitée ou des indemnités de départ5. Le taux de changement de la productivité et des salaires En 1950, Walter Reuther a mené la négociation de ce qui est venu pour être appelé le traité de Detroit avec General Motors, qui a été suivi par des accords semblables avec Ford et Chrysler. This five-year agreement introduced cost-of-living adjustments to wages, the concept of an actuarially sound pension plan, a no-strike provision during the term of the agreement, reserved management rights to run the business, and a link between wages and productivity (termed the Annual Improvement Factor). In many respects, the legacy of this agreement still shapes labormanagement relations in the auto industry. The impact of the Treaty of Detroit is evident in Figure C . which depicts the rate of change in nationwide productivity, overall hourly wages, overall hourly wages and benefits, and hourly wages among Ford assembly workers (which are similar to those of their GM and Chrysler counterparts). Copy the code below to embed this chart on your website. In the U. S. economy, for the three decades following World War II, wage growth matched the rate of change in productivity. The combined increase in productivity and purchasing power fueled a remarkable period of economic growth in the United States. However, by the early 1970s, the rate of change in wages had begun to go flat. To some extent this was mitigated by continued growth in benefits (health care and pensions are indicated in the figure), though combined compensation (wages and benefits) was also flattening out by the early 1980s. Though it is not represented on this chart, household income continued to grow as second wage earners (women) entered the workforce, though the rate of change in household income went flat by the 1990s. At this point most households did not have a third wage earner able to enter the workforce, and this marked the beginning of the stagnation in purchasing power that contributed to the recent recession. Compensation for Ford assembly workers displays much greater variability since adjustments are generally made through three-year cycles of collective bargaining (with some longer-term agreements). The more recent addition of profit sharing has smoothed out some of the variability, but the main story is that the rate of change in auto industry wages continued to track the rate of change in productivity for two additional decades after the break from the AIF formula. It was not until the 2000s that the rate of change went flat in this industry. There are already indications that stagnant hourly wages will be an issue in the auto industrys 2015 negotiations. There are also indications that efforts will be made to connect this issue with executive compensation. These are complex issues, and some aspects of them are beyond the scope of labor negotiations. Even issues that are within the scope will be challenging to resolve. For example, the entry wage has directly led to job growth among U. S. automakers that was either slated for suppliers or for other countries, such as Mexico. As noted previously, an estimated 18,000 new jobs have been created within Ford through new work and additional shifts in a number of domestic plants. As such, the issues surrounding pay become intertwined with issues pertaining to job creation. Ultimately, the challenge facing the auto industry, the U. S. economy, and the global economy more broadly is finding a way to ensure a continued linkage between pay and productivityso that purchasing power continues to keep pace with the generation of products and services. Myths and realities regarding labor costs and work rules Two often-misunderstood facets of the U. S. auto industry are labor costs and work rules. While these issues are often at the core of criticisms of the U. S. auto industry, they are not the stagnant drag on the industry that they are typically seen to be. Moreover, there are other competitive factorssuch as product mix, product quality, supply chain performance, and enterprise business strategythat are far more important to the fortunes of the industry. The role of labor costs and work rules Direct labor costs (for hourly and salaried workers) represent approximately 1820 percent of the total costs of an automotive enterprise (with hourly workers accounting for approximately half that amount). Most of the total costs are associated with purchased parts, energy, research and design, warranty, overhead, and other factors. Indeed, Helper and MacDuffie (2008) place the cost of purchased parts at 70 percent of total costs. Additionally, work rule flexibility has been increasing through pilot experiments since the introduction of the mutual growth forums in 1982, with major gains over the last decade-and-a-half as the industry has moved more systematically to team-based work systems. Far more consequential than labor costs or work rules are strategic choices, such as Fords decision to purchase new brands in the 1990s and early 2000s (Volvo, Land Rover, Jaguar, Aston Martin) and to undertake share buybacks, rather than reinvesting in domestic operations. In 2006, as the market was collapsing, Ford allowed the UAW to select a financial expert to conduct a detailed review of the business so that there would be full transparency on the extent of the crisis the company faced. This individual, Eric Perkins, who would later be named research director for the UAW, recalls the briefings to the union membership he provided based on his findings: I told the membership that the company was in terrible shape. They should prepare for the worst. There were flexible body shops only running one product. Money had been wasted on share buybacks and special dividends, rather than investment in new products. Purchased component costs (two-thirds of vehicle costs) were roughly 2,000 higher for Ford than for Toyota and maybe a thousand higher than they were at GM on equivalent vehicles, primarily because of lousy volume predictions at the time of product approval. There was too much complexity in the design. Their time to market was two to three years longer than the Japanese and one year longer than GM. Ford had generated many innovative products such as the Explorer and the Expedition, but the success covered up underlying problems. Further, most of the Big 3 market share loss since 2001 had been at Ford, and this included the very profitable products such as Explorers, Expeditions, and even pickupsproduct segments Ford had once dominated. I said this company is on the verge of bankruptcy and they needed to make a radical transformation. Purchasing and design accounted for more of the problem than labor. I said that though we were only 20 percent of the problem, every penny counted. Many UAW members owned stock and identified with Ford. People thought of themselves as working for a great companyso it was a difficult message to deliver. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 43) As the quote indicates, business strategy is much more salient to the fortunes of the industry than labor costs or work rules. Yet in 2008, the Wall Street Journal still laid all the problems of the industry on the doorstep of employee benefits and UAW work rules, writing in a December 1 editorial: Consider labor costs. Take-home wages at the U. S. car makers average 28.42 an hour, according to the Center for Automotive Research. That8217s on par with 26 at Toyota, 24 at Honda and 21 at Hyundai. But include benefits, and the picture changes. Hourly labor costs are 44.20 on average for the non-Detroit producers, in line with most manufacturing jobs, but are 73.21 for Detroit. This 29 cost gap reflects the way Big Three management and unions have conspired to make themselves uncompetitive increasingly so as their market share has collapsed. The absence of the UAW also gives transplant car producers the flexibility to deploy employees as needed. Work rules vary across company and plant, but foreign rules are generally less restrictive. At Detroit8217s plants, electricians or mechanics tend to perform certain narrow tasks and often sit idle. That rarely happens outside Michigan. In the nonunionized plants, temporary workers can also be hired, and let go, as market conditions dictate. The editorial did point to some UAW locationssuch as the GMToyota New United Motors, Inc. joint venture in Fremont, California (NUMMI)as exceptions, but it failed to take into account the VEBA negotiated in 2007 and the progress with team-based work systems that preceded the collapse of the market and that continued even in the face of the departure of approximately half of the workforce. Moreover, the legacy pension and health care costs were not the product of what the Wall Street Journal editorial termed a conspiracy to be uncompetitive. Instead, they were the product of business success and a determination to share the gains across multiple generations of the workforce. The evolution of fringe benefits The health care and pension benefits provided by U. S. automakers are an important mechanism for broadly sharing companies prosperity, and for ensuring that the automakers uphold their end of the social contract. The provision of what became termed fringe benefits emerged during World War II under the National War Labor Board as an alternative to wage increases, which were constrained by national wage and price controls.6 Following the war, in the 1950s, the UAW pressed unsuccessfully for national health care legislation. The company-provided health benefits represented what the union saw as an acceptable but less-preferred alternative, which began with active worker coverage and was later extended to retirees. At various times when national health care arrangements have been debated in the United States, the domestic auto companies have been largely silent, but privately supportive of policies that would level the playing field vis--vis foreign competitors by lowering the companies benefit costs. Indeed, a 2003 New York Times articled indicated that Ford Chairman and CEO William Clay Ford Jr. said that a national health care system, in some form, could help level the playing field with Japanese and European competitors based in countries with national health systems (Hakim 2003). His comments were partly in response to a criticism of the domestic auto companies as H. M.O. s on wheels. Because the domestic firms didnt have to cover health care costs in Canada, for example, this provided a cost advantage for some production to be shifted to Canada at various times during the past four decades. When transplant facilities arrived in the United States they also offered company-provided health benefits for active workers, but did not initially have retirement-eligible workers for whom pension or health care benefits would be needed. In addition, some have shifted from defined benefit to defined contribution 401(k) pension plans, and some have eliminated retiree healthcare benefits. Note, however, that BMW in South Carolina does still have a defined benefit pension plan, and others do contribute cash into the defined contribution plans. Perhaps a more significant factor is the use of temporary workers, with lower wages and lower benefit costs. For example, as much as 20 percent of the Toyota workforce is made up of temporary workers. The evolution of work rules Cost issues loom large in the daily operations of all auto plants. Most plants operate with what are termed labor and overhead budgets in which hourly and salaried labor accounts for around 80 percent of the operating budget (since purchased parts, warranty, research and development, and other costs are not considered within the four walls of a plant budget). Thus, for a plant manager, labor costs are a major portion of the budget they manageparticularly since each year these managers are faced with a cost-cutting task to be accomplished through efficiencies and reduced head count. The primary method of meeting the task is through efficiency improvements. Thus, work rules have historically been contested terrainwhere management has an incentive to speed up operations and workers have an incentive to avoid work intensification. The rise of team-based work systems and continuous improvement tools and methods (discussed more fully below) has helped to shift a historically contentious issue into an area of mutual growth. In the face of increased market volatility, there has been mutual interest in developing work rules that allow for more modular and more flexible forms of production.7 Two decades ago, it would have been considered an important accomplishment to have two or three products built on the same platform and the same assembly line. Today, there are a number of plants that can produce as many as six distinct products on the same assembly lineallowing for much more flexible responses to variation in product demand (without as many complications due to established physical infrastructure). This has, of course, required increased flexibility within teams for training and work assignments, which the UAW has supported. In recent years, there have also been experiments with different forms of skilled trades teams, including what is termed line-side deployment (having various trades stationed on the side of the production line rather than in a separate tool room). Fords Powertrain Plant of the Future initiative is an example of the substantial increases in uptime that can result from these models (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 151). Further, the volatility of the markets means that labor costs can be highly consequential during a downturn. This goes beyond work rules. Given the large fixed capital investment, a major drop in volume quickly erodes any profit margins and requires attention to the two primary variable costslabor (hourly and salaried) and purchased parts. There are penalties in both cases to a reduction in spending, so the adjustments are costly. With suppliers, the purchase agreements are premised on predicted volumes, with additional costs imposed when those volumes are not achieved (and often with shared savings when gains exceed what was anticipated in the contract). With the workforce, the original assurances of job security in exchange for contributions to continuous improvement (discussed further in a later section) have been relaxed, but the mutual commitment to cushioning the blow for displaced workers is a cost, albeit one that benefits the rest of society. The role of collective bargaining What is perhaps most important in understanding labor costs and union work rules is that both are a product of collective bargaining. Agreements are reached through the give and take of negotiations. Historically, auto negotiations are highly structured events, involving hundreds of union and management representatives serving on 20 or more subcommittees addressing issues such as quality, safety, sourcing, and other matters. Overall agreements on wages and benefits are made at the main table, which is also where the work in the subcommittees is reviewed and final agreements are reached. Importantly, the auto industry provides a vivid example of how this highly structured process can adjust in a crisis. In the 2007 UAWFord negotiations, the parties engaged in a bargaining over how to bargain process in which they redesigned the way they negotiated to emphasize problem solving (Cutcher-Gershenfeld 2011). For each subcommittee a multistep process was developed that included the following steps: Developing a shared vision for success Jointly collecting data Analyzing underlying interests Brainstorming options Identifying potential languageelements of agreements (as appropriate) Anticipating implementation, including recommended communication and training With periodic calibration at the main table, this process guided negotiators in developing a shared vision for success on their subcommittee topic. It also provided them with data, an analysis of underlying interests, and a brainstorming of options before the actual negotiations began. While the bargaining at General Motors and Chrysler was not restructured to the same degree, the 2007 negotiations with these companies were also characterized by a high degree of problem solving. As noted earlier, the 2007 negotiations generated the establishment of a VEBA that was funded to take over responsibility for retiree health care. The VEBA took an enormous liability off the U. S. auto companies books. Along with improvements in vehicle margins, reduced warranty costs, and other developments, the impact on Ford is evident in Figure D . which shows that the companys credit rating began improving at the actual launch of the VEBA in 2010 and, by 2013, had moved back into the investment-grade range. Standard and Poors issuer rating for the Ford Motor Company, 20002013 This is just one example of labor and management using collective bargaining to reach agreements with transformative impact, not just to make incremental adjustments in wages, benefits, and working conditions. Factors shaping the industry in recent decades: Transplants, shifting geography, and supplier relations In the last two decades, the U. S. auto industry has been shaped by globalization and the associated arrival of transplants. These forces have caused the geography of the U. S. auto industry to undergo a dramatic transformation. They have also had important effects on the wages and benefits of the domestic auto manufacturers and on their supply chains. The arrival of transplants and shifting industry geography The 1994 North American Free Trade Agreement (NAFTA) accelerated the growth of auto component production and auto assembly plants in Mexico (and to some degree, Canada). Political and market pressure on Japanese and European (and later, Korean) manufacturers to reduce imports to the United States has led to a rising number of transplants supplying auto components and assembling autos. Initially, the transplants operated in the Midwest, including assembly plants in Illinois (Mitsubishi), Michigan (Mazda), Ohio (Honda), and Pennsylvania (Volkswagen), along with California (Toyotas joint venture with General Motors, now a Tesla facility). More recently, however, the growth has been in Southern states, including assembly plants in Alabama (Honda, Hyundai, and Mercedes-Benz), Georgia (Kia), Kentucky (Toyota), Mississippi (Nissan and Toyota), South Carolina (BMW and Mercedes-Benz), Tennessee (Nissan and Volkswagen), and Texas (Toyota). In Mexico there are current and planned assembly operations for Audi, BMW, ChryslerFiat, Ford, General Motors, Honda, Kia, Mercedes-Benz, Nissan, Porsche, Peugeot, Renault, and Volkswagen. In Canada, there are assembly plants for ChryslerFiat, Ford, General Motors, Honda, Suzuki (a joint venture with General Motors), and Toyotaa much smaller mix of manufacturers compared with Mexico. In addition to the transplant assembly plants, there are a large number of transplant suppliers. Even though Ford did not seek the same bailout as did General Motors and Chrysler, it fully supported government intervention since a failure of either of its major competitors would have had devastating impacts on the supply chain, which would have affected all firms (even the transplants). (Indeed, scholars have seen the government intervention as a de facto regional industrial policy on the part of the U. S. government Klier and Rubenstein 2011). As a result of these trends, the geography of the auto industry is no longer nearly as concentrated in the Midwest as it once was. The trend for overall motor vehicle manufacturing employment (original equipment manufacturers and parts suppliers) is presented in Figure E (which was developed with a focus on Tennessee, a state that has been in the public spotlight due to intense political opposition to a UAW organizing drive at the Volkswagen plant in Chattanooga). As Figure E illustrates, the greatest growth has been in Mexico, with the greatest loss of employment in the Midwest, the United States outside of the South and the Midwest, and Canada. North American motor vehicle manufacturing employment, by country and U. S. region, 19942012 Against these larger geographic trends it is noteworthy that the 2007, 2009, and 2011 negotiations all involved dialogue and agreements about jobs to be maintained in the United States. In some cases, jobs targeted for Mexico were instead located in domestic plants. Thus, although the direction of the trends is clear, the trends are not immutable. Transplants effects on the Big Threes wages and benefits The arrival of the transplants has resulted in a gap between the compensation of the domestic manufacturers and that of transplants, as nearly all transplants are non-union and located in lower-wage locationsundermining the original goal of the UAW to take wages out of competition. The gap is not just a product of lower base wages, but is also due to the absence of retiree pension and retiree healthcare costs for the newer organizations. In 2005, there was a gap of 3.62 between the average hourly wage of 27.41 at Ford and 23.79 for the transplants. When fringe benefits, legally required payments, pension benefits, retiree health care, and other post-employment labor costs are added in, the gap grew to 20.55 (64.88 versus 44.33). During the government bailout negotiations in 2009, the U. S. government pressured the UAW to agree to what it termed competitive wages, competitive benefits, and competitive work rules, and to convert 50 percent of the VEBA to equity. Although the union did agree to a temporary shift in compensation from an annual wage increase to annual lump sums (among other adjustments), it was able to forestall deeper cuts. In 2010, following the 2007 introduction of the entry wage and concessions made during the 2009 government bailout, the wage gap stood at 4 (28 for Ford versus 24 for the transplants), and the gap when including fringe benefits and post-employment costs stood at 6 (58 for Ford versus 52 for the transplants). In retrospect, given the current profitability of the industry, it is clear that deeper wage cuts were not needed to enable the industrys recovery. In this case, the collective bargaining process generated sufficient concessions to survive the crisis, but preserved what are considered good middle-class jobs to a much greater degree than would have occurred through unilateral action by management or government. The gap in post-retirement costs between the domestic manufacturers and the transplants is closing due to the VEBA, joint healthcare initiatives between the UAW and the domestic manufacturers, and rising costs for the transplants. Among the transplants, four (BMW, Honda, Subaru, and Toyota) provide PPO health care through age 65 with varying degrees of premium sharing (Honda is at 100 percent versus Toyota at 50 percent, for example). These companies also make contributions to healthcare retirement accounts (HRAs) based on service. Nissan offers an account-based health plan with premium sharing up to age 65, but has cut off the HRA for those hired after 2006 (presumably due to concerns with rising costs). Others (Hyundai, Kia, Mercedes, and Volkswagen) do not offer any post-retirement healthcare coverage. In this context, the VEBA is a competitive advantage in that it allows the UAW-represented workforce to have high quality healthcare coverage in retirement without imposing additional costs on the balance sheets of the domestic manufacturers. Shifts in supply chains The larger trends related to transplants and shifting industry geography obscure a number of additional shifts in the supply chains. First, in the late 1990s and early 2000s, there was a move by all three of the major U. S. original equipment manufacturers to outsource many aspects of component design to suppliers. This was seen as a cost-saving move, with the companies focusing on what they termed their core business. This strategy proved problematic, however, as key knowledge within the OEMs on the component designs dissipated, reducing the ability to oversee the work. As costs and warranty issues with component parts began to mount, the OEMs have begun to bring more engineering and design work in-house. Moreover, there has been a major shift in the way the domestic auto industry interacts with suppliers. Historically, the Big Three would pit suppliers against one another in competitive bidding processes and approach ongoing relations from a low-trust, high-control perspective. Annual surveys by Planning Perspectives, Inc. calculate a Working Relations Index, based on a suppliers rankings of its automaker customers. As shown in Figure F . from 2002 to 2008, on a scale from 0 to 500 (where 0250 indicates poor supplier relations and 350500 indicates very good supplier relations), the range of scores for Toyota was 314 to 415, and the range for Honda was 297 to 384. In contrast, the range for GM was 114 to 174, Fords range was 157 to 191, and Chryslers range was 161 to 218. As Figure F indicates, however, the story since 2008 has been one of overall improvement by all three domestic manufacturers, as well as some decline among the major transplant manufacturers. Original equipment manufacturersupplier working relations index, by automaker, 20022014 Changing the underlying approach to supplier relations is just one aspect of a broader set of cultural shifts happening in the auto industry. As is discussed more fully in the following section, these are rooted in the rise of knowledge-driven work systems that employ leanSix Sigma principles, and in the impact of new technologies. Front-line hourly workers responsible for quality, for example, are increasingly expanding the scope of their work to include supplier visits and even technical assistance with suppliers on the use of quality-focused operating procedures. In the more dynamic marketplace, the interdependencies among manufacturers and suppliers are growing. With the increased importance of digital technology in cars there are new challenges in the supply chain. Key technology suppliers, such as Microsoft and Google, are not well-attuned to a business context where the reboot of a computer or a need for a software upgrade counts as one thing gone wrong in the J. D. Power quality standards. Thus, bringing new technology features to the customer, such as GMs OnStar and Fords Sync, has contributed to a reversal in quality performance since 2010. Of course, maintaining constancy of purpose with regard to qualityboth at the OEMs and among all the suppliers (not just the technology suppliers)is a never-ending challenge for the industry. Knowledge-driven work, leanSix Sigma systems, and new technology To understand the auto industry in the 21st century, it is crucial to consider how new technologies and systems to achieve quality and efficiency improvements are challenging the industrys core operating assumptions. The auto industry is the archetypical industry of the industrial revolution. In some of the social sciences, the mass production model is still referred to as Fordism. Interestingly, the rise of lean principles (such as just-in-time delivery of parts, value stream mapping, continuous improvement suggestion systems, preventative and predictive maintenance, and error proofing) also has roots in the auto industry, building on the Toyota production system. What is not widely appreciated, however, is the degree to which lean principles have a deeply embedded operating assumption centered on the value of distributed knowledge across the workforce (Murman et al. 2002 Cutcher-Gershenfeld et al. 1998). Organizations that just try to apply lean production tools, but that dont wrestle with this core assumption, will have limited success. While the Six Sigma principles (such as reducing variance before improving a system, identifying performance relative to opportunities for errors, and process-improvement projects) emerged first at Motorola and then were popularized at GE (both outside of the auto industry), they have come to be integrated with lean principles and depend equally on valuing distributed knowledge. The quotes in the prologue illustrate just how difficult it is to shift operating assumptions about front-line knowledge. The first pivotal event in shifting these assumptions involved the combination of an embrace of what was termed employee involvement and the mutual growth forums, both of which emerged in the late 1970s and early 1980s. At the time, there was an understanding that an increased degree of job security was needed in exchange for a commitment from the workforce to share ideas about improving efficiency. The initial focus on employee involvement was aimed not at improving companies bottom lines, but at addressing what were termed blue collar bluesworker alienation on the job. The publication of the book The Machine That Changed the World in 1991 brought the features of the Toyota Production System and what the authors and associated researchers termed lean production to a broad audience (Roos, Womack, and Jones 1991 Krafcik 1986). Within the U. S. auto industry the first exposure to these principles, such as at the GMToyota New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) joint venture, resulted in more piecemeal rather than systematic learning on the part of the U. S. manufacturers. This was ironic since the lean production systems involve deeply integrated organizational learning principles. Still, the results from the NUMMI case could not simply be dismissed. As Paul Adler (1992) notes from his analysis of the case: The NUMMI case presents a number of particularly interesting features. First, the plants design and operating philosophy were a very close copy of Toyotas Takaoka plant in Japan. Kamata (1983) had given a harrowing account of his experience of exploitation and alienation as a temporary worker at Toyota City. Observers have thus been eager to learn how U. S. workers would respond to the intense discipline for which Toyota is renowned. Second, 85 of the workers hired by the new company were former employees of the GM-Fremont facility that NUMMI took over, and the United Auto Workers (UAW) continued to represent them. The GM-Fremont plant had an abysmal record of productivity, quality and labor strife. When it closed in 1982, there were over 700 outstanding grievances, and absenteeism was running at approximately 25. Its productivity and quality were among the worst in the whole GM system. Within two years of start-up, the new plant had become the most productive auto assembly plant in the U. S. and the quality of the plants principal product, the Nova, was ranked by consumers and internal GM audits in the highest category among domestic and foreign cars. Moreover, worker morale seemed high: in the first four years of operation, only some 30 grievances had been filed, of which only three had gone to arbitration absenteeism averaged 2.5 personnel turnover averaged between 6 and 8 and over 70 of the workers annually participated in the suggestion program, contributing on average approximately 6 suggestions per employee. Over the more recent years, the plant has sustained these exceptional levels of business and personnel management performance. The domestic auto firms have varied in the speed with which they have learned the lessons from the Toyota production system, particularly from the adapted version in the U. S. context at NUMMI. We document a number of false starts in the FordUAW case, and others have documented the same dynamics in the GMUAW case (Rubinstein and Kochan 2001). Even though the learning could have been faster, particularly during the 1990s when the lessons were increasingly clear, important progress has been made throughout the 2000s. Today, lean and closely related Six Sigma principles are pervasive in the industry. A key lesson from our analysis of the FordUAW transformation is that these principles challenged deeply embedded operating assumptions.8 Surfacing operating assumptions is hard to do changing them is even harder. Certain operating assumptions pertaining to management evolved to incorporate lean and Six Sigma principles. For example, the assumption that quality and safety should be driven by inspection shifted to the assumption that they should be driven by prevention. Shifting that assumption required increased communication and coordination between new product development and manufacturing (based on design for assembly and related principles), training of leaders and workers in a non-blaming approach to tracking and learning from near misses, and countless other changes in quality and safety operating procedures. A similar set of changes in operating assumptions involved setting aside the approach dating back to Frederick Taylor (1914) that put the design of work and the larger enterprise in the hands of expert engineers and managers, substituting instead the assumption of quality expert W. Edwards Deming (1986) that it was important to put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybodys job. At its root, this is a shift from what Douglas McGregor (1960) termed a Theory X assumption that people need to be monitored and controlled on the job, to a Theory Y assumption that people want to do a good job, and the focus should be on providing them with the tools and resources to do the best job they can. For the UAW, the shift in operating assumptions is still ongoing and no less central to its operations. Historically, unions have derived power from the threat of withholding labor. However, there is a shift underway whereby the UAW is learning to derive power by enabling work (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015 , 335). This is evident in the expertise the union now brings to discussions of quality, safety, predictive and preventative maintenance, workforce development, team-based operations, and other such topics. This is challenging internally for the unionit is a highly centralized organization and, like management, it has had to increase its appreciation for distributed front-line expertise, and demonstrate flexibility in response to this diffusion of expertise. This is most evident with the individuals who are in what are termed appointed roles (rather than elected roles) in local unions. Appointees are designated to oversee quality, safety, training, and other such domains, as well as to fill roles such as Six Sigma black belts. As these individuals become subject matter experts, they must still honor and respect the primacy of the elected leadersthat is the heart of the unions identitybut their knowledge must also be given weight in ways that change how a local or international union operates. At the root of this shift is an expansion of the domains in which the union is able to respond in a pull fashion, using distributed knowledge to advance the interests of its members. Other service organizations are facing similar challenges to their operating assumptions, whether in health care, human services, or other related domains. Some changes in operating assumptions were not as widely documented in the management literature, but were also pivotal. In the FordUAW case, these included a shift in the safety operating system from focusing equally on all safety incidents, to a special focus on what were termed low frequency, high consequence events. These include lacerations, amputations, and, in a few instances, deaths. Labor and management learned that the practices required for preventing the low frequency, high consequence events were not the same as for other aspects of safety prevention. Similarly, a number of changes in operating assumptions about training and development were needed. Instead of assuming that training should be provided by trainers through formal training events with a comprehensive curriculum, the assumption shifted to organizing training around single-point lessons delivered when needed by supervisors with access to instructor guidesan assumption of leaders as teachers and learning being delivered on a pull basis rather than a push basis (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 298). Even less visible within management was a shift in operating assumptions about the handling of bad news. Traditionally, leaders in the Ford culture assumed that problems within their domain were their responsibility to solve. As such, problems with a new product launch, for example, would only be shared with other leaders if it was evident that they could not be contained and resolved. When Alan Mulally joined Ford as CEO, he sought to change this assumption through weekly Business Plan Review (BPR) meetings for all managers, with Special Attention Review (SAR) sessions to follow up on problems that were identified. For the first few months of these meetings, the managers were careful to only present status reports that were color-coded as green or yellow, with no one daring to break the norm of handling problems internally by putting up a status of red. The pivot happened when the companys thenpresident of the Americas, Mark Fields (now CEO), indicated that a product launch for which he was responsible was red, that is, in trouble on quality and cost. Mulallys response was to embrace the problem and enlist everyones help in resolving it, rather than to react with blame, as was typical in the companys culture. As the vice presidents and directors of manufacturing each set up BPR and SAR processes within their domains, the shift in this embedded operating assumption began to permeate the organization (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 103). Looking to the future, there are even more deeply embedded operating assumptions associated with the accelerating pace of change in technology. This is visible in manufacturing operationswhere many of the most challenging jobs on the assembly line (such as the installation of windshields or the painting of vehicles) are now entirely handled by robotsand in engineering design, where the entire process utilizes computer-aided design (CAD) processes that directly translate into simulation models and manufacturing specifications. But the role of technology goes much further. A car may have approximately 10,000 component parts, but softwares role in the functioning of all of these parts is now pervasive in every aspect of the vehicles operation. Recently, for example, General Motors increased its staff of software engineers from 1,400 to 8,000 (Bennett 2015). This expansion wasnt undertaken with a focus only on vehicle design the expanded internal capability enabled the development of an improved customer direct ordering system for GM. Similarly, Teslas decision to build a large-scale battery facility, what it calls a gigafactory, in Nevada represents a strategic choice to not only be more of a vertically integrated enterprise, but to also set technology standards for batteries more broadly in the industry by supplying batteries to other companies (Ramsey 2014). Moreover, as Ford Chairman Bill Ford comments: The opportunity and challenge looking ahead is that changes are coming like we have never seen. Self-driving vehicles are coming. Vehicles will be connected to the cloud. We will be transitioning into being a technology company as a result. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 243) Thus, an appreciation of the auto industry today and in the future is inextricably entwined with the advances of technology. Conclusion The auto industry is transforming from the archetypical mass production industry to a knowledge-driven, technology-infused industry with enterprises committed to providing transportation solutions for the 21st century. Nevertheless, most policymakers and outside observers still make simplistic assumptions about the U. S. auto industry, viewing it as uncompetitive and badly lagging foreign rivals. The aim of this report has been to provide a few highly accessible windows into the industry and its operations to motivate a rethinking by outside observers and to prompt new ideas for policy and practice. Simple-minded characterizations of the industrys challenges as being a product of high wages or union work rules miss the mark in multiple ways. The gap between union and non-union competitors in the domestic industry has been largest around post-employment legacy benefit costs. This was initially an artifact of the non-union transplants being newer organizations with few retirees, and is now also a reflection of the establishment of the VEBAs, as well as transplants higher usage of temporary workers. Not only is the competitive situation changing over time, but the UAW has worked with management at the Big Three in establishing a VEBA, which has addressed a major portion (and the most rapidly growing part) of this cost differential. And far from union work rules being a barrier, the union has been a full partner for more than a decade in experimenting with innovations in work organization. More consequential for the industry, in the short run, are the challenges of coping with swings in the marketplace. This is already driving increased team flexibility in operations, innovation in managing voluntary departures, increased attention to supplier relations, and a move to modular product platforms. In the long run the challenges are even greater as new technologies permeate vehicles and the broader enterprise. As labor and management in the domestic industry prepare for 2015 collective bargaining, a key question will be the degree to which the parties are able to address short-term issues around wages, hours, and working conditionsas well as the degree to which they use collective bargaining as a forum to lay the groundwork for jointly facing the challenges that lie ahead. About the authors Joel Cutcher-Gershenfeld is professor (and former dean) in the School of Labor and Employment Relations at the University of Illinois, UrbanaChampaign, and newly appointed as professor at Brandeis Heller School of Social Policy and Management (beginning January 2016). He is an expert on workplace innovation and served as a consultant to the UAW and Ford for over two decades. Dan Brooks served as a union leader with the UAW for 35 years, rising from local elected positions to co-lead many of the national UAWFord joint programs. Martin Mulloy rose in management over 34 years to serve as Fords Vice President for Global Labor Affairs. He is the 2015 president of the Labor and Employment Relations Association. 1. The VEBA was the largest contributor to closing the gap (17), but other factors contributed, including the later elimination of cost-of-living adjustments, lump-sum wage payments, the elimination of what were termed job banks, and the rising costs of the transplants full fringed costs from 47 to 55. By 2014 it was just a 6 gap. At the time the CEOs testified before Congress, the gap was around 1012. 2. The pivotal events in the book are presented in the present progressive tense, as though you were there at the time (though with quotes from people we interviewed looking back on the event). Here we draw on some of the same material, but we present them in the past tense. 3. The Center for Automotive Research reports that over 1.7 million people are employed by the auto industry. In addition, the industry is a huge consumer of goods and services from many other sectors and contributes to a net employment impact in the U. S. economy of nearly 8 million jobs. Approximately 4.5 percent of all U. S. jobs are supported by the strong presence of the auto industry in the U. S. economy. People in these jobs collectively earn over 500 billion annually in compensation and generate more than 70 billion in tax revenues (Hill, Menk, and Cooper 2010). 4. The decade preceding the period covered in Figure A includes the first oil shock of 19731974, which was also highly consequential. 5. There is a well-established literature around what was first termed institutional isomorphism, which refers to the way institutional practices tend to look alike, without necessarily reflecting functional differences that would be expected to generate a greater degree of variation. See DiMaggio and Powell 1983. Breaking from such traditions does stand outconsider the attention that Netflix has received for its approach to severance payments not just in a crisis, but as part of its regular operations. See McCord 2014. 6. The actual term for these benefits is reportedly a product of a meeting of the War Labor Board where they were discussing what to call these additional benefits that were being negotiated. The Broadway play Oklahoma was popular at the time, and someone in the meeting was apparently humming the tune Surrey with a Fringe on Top when someone suggested that they be called fringe benefits. 7. See, for example, Muffatto and Roveda 2002 and Simpson, Siddique, and Jiao 2006. 8. This draws on Edgar Scheins notion of the deeply embedded assumptions in an organizations culture. See Schein 1990. References Alder, Paul. 1992. The Learning Bureaucracy: New United Motor Manufacturing, Inc. Research in Organizational Behavior . Vol. 15. Brookings Institution. 2013. Drive Moving Tennessee8217s Automotive Sector Up the Value Chain. brookings. eduresearchreports20131004-tennessee-automotive. Cutcher-Gershenfeld, Joel. 2011. Bargaining When the Future of an Industry Is at Stake: Lessons from UAW-Ford Collective Bargaining Negotiations. Negotiation Journal . Vol. 27, no. 2, 115145. Cutcher-Gershenfeld, Joel, Daniel Brooks, and Martin Mulloy. 2015. Inside the Ford-UAW Transformation: Pivotal Events in Valuing Work and Delivering Results. Cambridge, Mass. MIT Press. 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